Blunders van de werkgever of leidinggevende zorgen vaak voor verlenging van het ziekteverzuim, terugval en opnieuw ziek melden. Wat zijn de meest voorkomende fouten en hoe kunnen deze vermeden worden?
Een op de acht werknemers heeft last van burn-out klachten. Het ziekteverzuim varieert van een paar weken tot meer dan een jaar. De kosten voor het bedrijf zijn hoog, minimaal 160 euro per dag. Daarnaast is een werknemer die zich lang ziek meldt moeilijk te motiveren voor werkhervatting. De angst voor wat hem of haar te wachten staat neemt toe.
Volgens recent FNV-onderzoek voelt 43 procent van de zieke werknemers zich te veel onder druk gezet. Dit onder druk zetten is de belangrijkste blunder in het terugkeerbeleid.
Valkuilen bij burn-out
Een voorbeeld. Een werknemer meldt zich huilend bij de huisarts na een reprimande van zijn Amerikaanse leidinggevende. Het is hem net te veel geworden. De huisarts constateert burn-out en adviseert de werknemer zich ziek te melden en even afstand te nemen van het werk. Zijn leidinggevende vindt de Dutch Disease een lachertje, schakelt de bedrijfsarts in met de suggestie dat de werknemer toch wel weer binnen een paar dagen moet terugkeren. De werknemer hoort dit, krijgt paniekaanvallen en meldt zich na een korte terugkeer opnieuw ziek.
Naast dit voorbeeld van te veel druk uitoefenen zijn andere valkuilen onder meer: te weinig aandacht en begrip voor de werknemer, falende communicatie, eigen gekrenktheid van de leidinggevende en het ontbreken van verwachtingsmanagement. Hieronder de belangrijkste blunders op een rij, plus tips hoe het wel aan te pakken.
- Te hard pushen
Werknemers die worden gebeld vanuit het werk met als eerste vraag: wanneer denk je weer terug te komen, voelen zich niet erkend en krijgen vaak meer klachten. Leidinggevenden die erop staan dat werknemers ondanks ziekte bepaalde projecten afronden of bij vergaderingen aanwezig zijn, verhogen de druk.Van weinig begrip getuigt de werkgever die de projectmanager de dag na betermelding een ontslagbrief stuurt. Tegelijkertijd met de re-integratie een functionerings- en beoordelingstraject lopen, verhoogt de stress ook aanzienlijk. Ook het aanraden van antidepressiva om er maar weer snel boven op te komen, is niet effectief.Hoe dan wel? Luisteren en een beetje begrip tonen. Een werknemer wil graag dat eerst gevraagd wordt naar hoe het met hem gaat en vervolgens dat er een afspraak gemaakt wordt om de terugkeer goed voor te bereiden
- Horkerige communicatie
Negeren, afwachten, denken dat je iemand spaart door geen contact op te nemen, werkt averechts. Het is opvallend hoe vaak medewerkers, ondanks de verplichtingen van de werkgever om snel contact op te nemen, toch weinig tot niets horen van hun leidinggevende en alleen maar contact hebben met een casemanager. Dit maakt het voor de werknemer onveilig. Status en verantwoordelijkheden van de casemanager zijn niet duidelijk.Als de medewerker zelf het contact mijdt en bijvoorbeeld zijn vrouw laat bellen en de telefoon laat opnemen, moet je niet als leidinggevende onverwacht op huisbezoek komen. Beter is het eerst een collega in te schakelen die nog een goed contact heeft met de werknemer en deze een afspraak te laten maken.Erkenning van de leidinggevende dat iemand zich niet zomaar ziek heeft gemeld, effent de weg voor de werknemer om op een goede manier terug te keren. Bloemetjes en kaartjes helpen ook.
- Collega’s weten van niets
Vaak is er radiostilte en gissen teamgenoten naar de reden van ziek zijn. De leidinggevende beroept zich op de privacy voor de werknemer. Dit zorgt voor veel onrust en irritatie richting de uitgevallen werknemer. Men gaat speculeren over een eventueel vertrek van de collega, verheugt zich er soms op dat de ander niet meer terugkeert. Een probleem minder, vaak was de uitgevallen werknemer op het laatst niet meer zo vriendelijk en ook niet zo betrouwbaar meer. Als de werknemer terugkeert, is het in een vijandelijk klimaat.Het beste kan de leidinggevende met de zieke werknemer overleggen hoe anderen, collega’s en externen, geïnformeerd worden. Laat bijvoorbeeld de zieke werknemer zelf een conceptbericht opstellen, overleg en verstuur dit of communiceer de inhoud in een vergadering.
- Zeggen dat je het hebt zien aankomen
Geen leidinggevende vindt het leuk wanneer zijn werknemer uitvalt vanwege burn-out klachten. Als leidinggevende voel je je in de steek gelaten of je trots wordt gekrenkt. Sommigen leggen daarom graag de schuld van het uitvallen bij de werknemer. Het komt omdat hij of zij geen privéleven heeft, getrouwd is met het werk en daardoor over zijn of haar grenzen gegaan.Sommige leidinggevenden brengen onmiddellijk het Peterprincipe in stelling: het werk ligt net boven de macht van de medewerker en daardoor faalt hij. Zo’n leidinggevende zegt bijvoorbeeld tegen collega’s dat hij het allang had zien aankomen en het hem nog verbaast hoe lang deze werknemer het vol heeft gehouden.Op de vraag wat de leidinggevende heeft gedaan met deze voorwetenschap, is het antwoord meestal dat deze het niet bespreekbaar heeft gemaakt. Waarom niet? Soms uit angst dat als hij het zou bespreken, juist datgene zou gebeuren waar hij bang voor was: de ziekmelding.Het advies is in een vroeg stadium, voor de uitval, op een steunende manier met de werknemer te bespreken dat hij of zij zichzelf uitput en wat er nodig is om hier een halt aan toe te roepen. Geef als leidinggevende complimentjes voor het feit dat iemand zich zo inzet voor het werk. Laat alle uitspraken over eigen schuld achterwege, wanneer iemand daadwerkelijk is uitgevallen.
- Geen verwachtingsmanagement en plan bij terugkomst
Gebrek aan voorbereiding doet een terugkomst na burn-out vaak mislukken. De leidinggevende heeft afspraken overgelaten aan casemanager en bedrijfsarts en weet bijvoorbeeld niet wanneer iemand terugkomt. Hij is er zelf niet bij, misschien op vakantie of in het buitenland.Op de werkplek zit een vervanger. De spullen van de zieke werknemer zijn in een doos gepakt en niet meer terug te vinden. Collega’s zijn ook verrast en overvallen de teruggekeerde met de vraag hoe het nu eigenlijk gaat. De medewerker zelf zet zijn computer aan en ziet honderden mails en verliest de moed.Dit kan voorkomen worden door afstemming over de terugkeer en een plan van aanpak te maken over wat er wanneer gebeurt. Verwachtingen managen maakt de kans van slagen groter. Spreek met het team goede omgangsregels af bij de terugkeer van de collega en voorkom dat iedereen vraagt hoe het gaat en wat er eigenlijk aan de hand was.
Algemene tips voor werkgevers en leidinggevenden bij werkhervatting
- Bereid de terugkeer van een zieke werknemer zorgvuldig voor, licht de collega’s in en spreek af met welke klussen iemand begint. Bij voorkeur werk zonder tijdsdruk, wat iemand aankan en een gevoel van controle geeft. Graag wel werk op eigen niveau, geen archiefklussen dus.
- Mochten er onopgeloste conflicten zijn, zorg ervoor dat die voordat iemand begint zijn uitgepraat.
- Bied structuur. Meestal begint iemand met een paar uur per week. Spreek dan af dat iemand op tijd pauzeert en op tijd weggaat en dat het werk arbeidstherapeutisch is, dus alleen gebeurt wanneer het gaat.
- Maak afspraken voor overleg en spreek door hoe het gaat. Geef feedback en spreek je waardering uit voor wat degene doet en hoe het gaat.
- Denk mee over het vervolg van de loopbaan en spreek eventueel een ontwikkel-assessment af wanneer iemand is hersteld. Want het zou goed kunnen dat iemand niet op de juiste plek zit. Bijna in de helft van de gevallen is dat zo. Maar pas als iemand hersteld is, kan daarop met goed fatsoen worden voortgeborduurd. In een eerder stadium zal de werknemer dit als diskwalificatie ervaren. Ook een vertrekregeling kan het beste besproken worden als de medewerker is hersteld.
Bron: Intermediair
